«По той бік був противник, що воював дев’ять років, а ми — новобранці»

Віктор до війська прийшов добровольцем на початку повномасштабного вторгнення росії і менш як за місяць став головним сержантом однієї з нових механізованих бригад ЗСУ. Вже на початку минулого літа її вивели на фронт біля Мар’їнки на Донеччині. Бригада і зараз стримує ворога на Донбасі. За перші п‘ять днів жовтня її бійці знищили 32 російські танки неподалік села Макіївка Луганської області під час масованих штурмів окупантів, розповідає військовий.

Віктор педагог із фізичного виховання, за освітою. Із 2009 року працював в одній із міжнародних бізнес-шкіл. Був керівником господарського адміністративного відділу. У перші дні повномасштабного вторгнення рф вивіз родину на Захід країни і повернувся в Київ. Долучився до Сил оборони:

«До ЗСУ потрапив із четвертої спроби. У військкоматі були шалені черги. В Тероборону можна було хіба через зв’язки. Спочатку приєднався до одного зі спецпідрозділів, де мав знайомих. 3 березня отримав автомат. Фронт хитався, і нас тримали як резервну групу у Баришівському районі Київщини. Багато чого тоді навчився. Коли у військкоматі розказав, що можу за 30 секунд зарядити РПГ чи NLAW — там здивувалися». 

Головний сержант бригади, по суті, відповідає за комунікацію її командира з усією сержантською вертикаллю. Доводить інформацію і пропозиції знизу, організовує виконання поставлених згори завдань. Опікується індивідуальною підготовкою та морально-психологічним станом солдатів і сержантів.

Децентралізація в армії — одна з ключових переваг України у війні проти росії, вважає Віктор. Далі — пряма мова військового:

— Нашу бригаду сформували 18 квітня, а 20-го я прибув у пункт її дислокації. Одразу призначили на посаду головного сержанта роти. Я тоді ще не зовсім розумів, що це означає. Коли служив у війську в 1990-ті, такої посади з цими обов’язками не існувало. Їх я знайшов в Інтернеті: бойова готовність і підготовка, морально-психологічний стан бійців і врегулювання конфліктних ситуацій. І почав освоюватися.

Як тільки став на посаду, наступного дня з усіма головними сержантами рівня роти і частково взводів ми вже були на курсах лідерства в сержантській школі. Підготовка скорочена, але якісна. Знання давали насичено і швидко. 

95% нашої бригади — це мобілізовані вчорашні цивільні. Я намагався використовувати на підготовку якнайбільше часу. Не всім це подобалося. Кажу: «Хлопці, маємо вільні години, давайте потренуємо  тактику пересування в місті». А вони: «Ой, ні. Ми сьогодні вже грузили ящики з патронами». Поскаржилися командиру, і він сказав працювати тільки через структурований план. Я відібрав із 70 чоловік 10 найбільш вмотивованих і постійно з ними займався. Хлопці з інших рот бачили і приєднувалися, бо в них такого не було.

9 травня 2022 року всі сержанти рівня роти і окремі сержанти в бригаді мали з’явитися на Раду й обрати головного сержанта бригади. Ним став я. Не очікував цього. Напередодні погуглив обов’язки на цій посаді, тезово виписав. Головний сержант бригади відповідає практично за те ж, що і роти, тільки масштаби інші. З відмінного — треба супроводжувати командира на міжнародних зустрічах, наприклад.

Зібралися близько 60 головних сержантів рот, і почалися вибори. Заступник комбрига пояснив, що потрібно, які очікування від кандидата. Одразу відсіялася половина — всі без освіти не менше бакалавра. Потім ще критерії, і зрештою ми зрозуміли, що є п’ять кандидатів. Я сказав, що не сильно претендую. Розповів іншим, за що відповідатиме головний сержант бригади. Всі були розгублені, бо не уявляли масштабу посади. Були двоє хлопців контрактників, досвідчені АТОвці. Але гуртом вирішили, щоб обійняв цю посаду я. Не скажу, що був готовий. Проте погодився. Вирішив: ризикну на місяць. Як виженуть — повернуся в свою роту. 

Представляти бригаду, спілкуватися з журналістами українськими, іноземними — це було нове й ризиковане. Висока відповідальність — бути лицем підрозділу, відстоювати його інтереси. 

Як працює сержантська реформа

— Сержантська Рада — ніби маленький парламент у бригаді. Збираються всі сержанти, обговорюють складні чи конфліктні ситуації, виносять протоколом на командира бригади, і він знає про це не тільки зі сторони офіцерів, які йому доповідають, а і з ближчої до солдата. Ми, сержанти, спимо з солдатами в одних окопах, їмо одну кашу і розуміємо з іншого напрямку проблему, описуємо її зі своєї точки зору.

До реформи 2019-2020-го сержанта не обирали. Призначали старшину, і він ріс по званнях. Виключно виконував накази свого командира полку чи бригади. Я теж виконую визначені командиром завдання: «Батальйон такий, ситуація така. Вияснити, доповісти мені до 19:00». Виїхав, вивчив, доповів. Але раніше це була радше комунікація в один бік — від командира до солдата. Зараз йдеться більше про двосторонню, зворотній зв’язок.

Сержантська реформа дала можливість відстоювати інтереси солдатів і сержантів. Не тільки зверху ловити накази і сліпо виконувати. Командир батальона чи бригади тепер краще розуміє, що всередині, які складнощі. Коли сержанти це доповідають, виносять на загал, що отут треба поміняти те і те, то є реакція і зміни на краще. І хлопці більше довіряють командуванню.

Децентралізація в армії — одна з наших ключових переваг. Навіть командир відділення чи взводу на своїй позиції самостійно приймає рішення, як діяти в тій чи іншій ситуації. Він якісно підготовлений. У нього вже є планшет, на якому бачить загальну картину частини фронту, за яку відповідає. Розуміє, хто сусіди, як змінюється обстановка, і моментально реагує.

Загинули і були поранені офіцери. Один із сержантів батальйону взяв на себе відповідальність і з підрозділом пішов на штурм

Влітку торік у районі Курахового біля Новомихайлівки був важкий штурм нашої позиції, і хлопці відступили. Але її критично необхідно було відбити. Якби цього не сталося, на інших позиціях ворог спокійно міг би заходити в спину. Тоді загинули і були поранені деякі офіцери. Й один із сержантів батальйону взяв на себе відповідальність і з підрозділом не бойовим, а із групи матеріального забезпечення, зв’язку, пішов на штурм. Їх для цього не готували, як піхоту, але він пояснив, як і що робити, декого навчив стріляти з гранатомета прямо на позиціях. І вони якісно впоралися.

Ініціативність сержантів у війську важлива. Маєш бути готовий відповідати за результат і діяти. 

Підготовка солдатів

— Влітку послав на навчання в Британію групу військовослужбовців. Ми витягнули з фронту найпотужніших бійців. Вони пройшли 35 днів підготовки і були трохи розчаровані. Розраховували, що буде навчання на броньованій техніці. Але виявилося, для цього треба попередньо пройти окремий тритижневий курс — такі правила безпеки. У нас немає на це часу. Вони переважно займалися там фізичною підготовкою. Навесні торік це було б корисно, але не після понад року участі в бойових діях. 

Західні інструктори вивчали досвід моїх хлопців

Західні інструктори більше вивчали досвід моїх хлопців, ніж навпаки. Бійці, які за кордоном проходили інженерну підготовку, теж казали, що тамтешній фахівець за ними все записував. Бо вони робили таке, чого він і не уявляв. Одне діло — війна в Афганістані чи Іраку, де західні сили переважали в десятки разів і технологічно, і кількісно. Зовсім інше — наша.

У підрозділі навчання із штурмових дій на БТРі проводимо регулярно: сіли, від’їхали 5-7 кілометрів від фронту, відпрацювали штурм посадки.

Маємо позаштатних інструкторів у бригаді, і як тільки якийсь батальйон відводиться з району виконання бойових завдань, вони долучаються і натаскують на певні нові навички: хто був кулеметником, тренується працювати на СПГ, дають інженерну підготовку, підтягують стрілкову, тактику. Солдат має бути універсальним, вміти якісно застосовувати різні види озброєння — від радянських зразків до сучасних українських і іноземних. 

Як у бригаді з’явилася власна стоматологія

– Коли прийшов у ЗСУ, зрозумів, як складно в армії з лікуванням зубів. Зазвичай є два шляхи – видалити хворий зуб або звернутися до приватної клініки, що не завжди можливо. Тоді запланував добитися, щоб була власна бригадна стоматологія. Довго виношував ідею. Дізнався, що в медроті є четверо мобілізованих досвідчених стоматологів. Потрібні були місце, обладнання, матеріали. 

Начмед категорично був проти. Мовляв, не зможемо з бюджету закуповувати необхідне для роботи стоматології, бо не існує такої статті видатків у документах, а діставати у волонтерів — клопіт, ще й треба відповідати за обладнання, його обслуговування. Але я розповів про ідею комбригу, вона йому сподобалася — і справа пішла. 

У місті дислокації бригади я обійшов кілька стоматологій. Заходив здалеку — чи можуть хлопцям зуби лікувати? Погоджувалися й запитували, скільки нас. Відповідав, що кілька тисяч, але проблемних — 500-600. У них був ступор. Кажу: якщо вам це складно, можете дати моїм стоматологам кабінет для роботи. Багато відмовляли, але в одному місці власник стоматології дозволив працювати на його обладнанні. Відповідальність я взяв на себе: якщо щось зламається — оплачу особисто. Мали змогу користуватися кабінетом після 14.00 і допізна у будні й по вихідних.

Домовився про співпрацю зі столичною клінікою MedBridge. Перший час її стоматологи приїздили лікувати бійців, а наші лікарі їм асистували. Кияни перевірили і підтвердили високу кваліфікацію моїх медиків і передали всі справи їм. Вони також дуже допомогли нам із дрібним інструментом, розхідниками, матеріалом. 

22 червня 2022 року ми обслужили перших сім клієнтів. Декілька тижнів у стоматології я постійно наглядав, щоб усе було на високому рівні. На сьогодні маємо вже близько 3500 задоволених клієнтів у журналі. Це багато, враховуючи, що ми змінили чотири локації, не весь час працювали.

Влітку у Кураховому на Донеччині розгорнути стоматологію не вийшло. Складний був напрямок. Усіх стоматологів задіяли як бойових медиків. Але згодом наш кабінет запрацював у Слов’янську, отримали для нього від ГО “Рівне–Такмед” мобільне обладнання, котре вміщається у велику валізу і працює як повноцінна стоматологія. Для мене важливо було, щоб солдати отримували якісний сервіс безкоштовно. Ми домовилися з кількома стоматологіями в Києві, які надсилають нам матеріали для роботи.  

У звільненому Лимані в радіусі 70 кілометрів від нас не було жодної стоматології. Ми безкоштовно лікували й цивільних

На третій день після деокупації Лиману заїхали, познайомилися з мером, взяли місце для роботи. Був жовтень, вся зима попереду. А у нас вибиті вікна, немає опалення, водопостачання й електроенергії. Я добув генератор, пінопласт, заклеїли вікна – і робота пішла.

У звільненому Лимані в радіусі 70 кілометрів від нас не було жодної стоматології. Ми безкоштовно лікували й цивільних. Але військових — у першу чергу, якщо не йшлося про дітей чи критичні випадки. 

Слідчий, HR- і кризовий менеджер

— Був період, коли рейдери намагалися захопити приміщення бізнес-школи, де я працював. Доводилося з ними розмовляти і відстоювати інтереси. На службі стали в пригоді усі мої життєві знання і досвіди, навіть цей. Хтось розуміє дипломатичну мову, а з деким треба нагло говорити, по-пацанськи. 

Важливий для армії скіл – вміти зробити на собі акцент, мовити виразно, щоб усі чули. Тут дивляться на твою харизму і впевненість. 

Коли минулого літа нашу бригаду вивели на фронт, ми отримали найскладніший напрямок — біля Мар’їнки на Донеччині. По той бік був противник, що воював вже 9 років, а ми всі практично — новобранці. 

Сказав, що між нашими позиціями і ворожими відстань 3-5 кілометрів. Не знав, що подекуди вона була 200-400 метрів. Досі мучить совість

Мій перший спіч стався перед нещодавно мобілізованими, котрі мали вперше заходити на позицію. Заступник командира з морально-психологічного забезпечення одного з батальйонів боявся розмовляти з солдатами, хоч мав 28 років досвіду в радянській армії на посаді замполіта. Я говорив, а він стояв за мною. Виклав їм всю інформацію, яку мені надали від бригади, що раніше була на цих позиціях. Ситуація стабілізувалася, вони спокійно вийшли на лінію фронту. Досі цю промову пам’ятають і згадують. А мене мучить совість, що сказав їм тоді, ніби між нашими позиціями і ворожими відстань 3-5 кілометрів. Насправді подекуди вона була 200-400 метрів. Якби я знав це, повідомив би.   

У перші місяці дехто з комбатів мали замало досвіду, часто діяли хаотично. Мені доводилося розбиратися з наслідками таких дій. 

Прикомандированих із тилових підрозділів хлопців завели на передню позицію. Сказали, що на добу, а потім їх змінять бійці з піхотного батальйону. А були вони там два тижні. Коли повернулися на тилову базу, шукали винного. Зловили підполковника зампотила, побачили дві великих зірки на погоні і почали трясти. Все могло закінчитися погано. Я вийшов натовп втихомирити. Назвав свою посаду. А, ти зі штабу? І спрямували все своє невдоволення на мене як представника командування бригади. Мовчав, поки не закінчили кричати гуртом. Потім вислухав всіх по черзі й окремо побесідував із найагресивнішими. Накидав зі слів бійців список, що не так і як це виправити. Відповів кожному: це пробую вирішити отак, це намагатимуся врегулювати зараз на місці, а оці питання доведу до командування бригади. 

Довелося згадати все, що вчив із психології в університеті. У сержантській школі навчився визначати типи людей у колективі: вожак, лідер, чорний кардинал тощо. У підрозділі треба знайти їх точно, щоб розуміти, як із ким вести діалог. У бізнес-школі я пройшов курс із переговорів, управління людськими ресурсами. Ці навички теж використовую. Іноді раджуся з колишніми викладачами, якщо не йдеться про секретне. Описую загальну картину і як я діяв, запитую, чи можна ще щось зробити на краще. 

Деколи доводиться бути, як слідчий у райвідділі, щоб докопатися до суті. У підрозділ, в якому до тебе як до штабного ставляться з недовірою, маєш влитися, щоб відчули тебе своїм і знали, що ти намагаєшся вирішити їхні проблеми. Усе працює на повній довірі.  

Маю чекліст для перевірок: забезпечення харчове, матеріальне, по зброї і боєприпасах тощо. Крім того, у спілкуванні з бійцями на позиціях, на командних спостережних пунктах, у місцях їхнього проживання вловлюю: як десь проскочить про негатив, що впливає на їхню службу, одразу записую й пізніше прошу детальніше розказати. 

Виїжджаю, вивчаю, інспектую, а потім іноді години зо три друкую командиру звіт. Описую, щоб було максимально чітко і стисло. Наприклад, що людям бракує забезпечення чи навчання. Якщо не відремонтована якась техніка, і це відповідальність рівня бригади і вище — одна справа. А якщо питання до зампотила, зампотеха батальйону, безпосередньо йду до нього: «У вас така проблема. Хлопцям критично важливо її вирішити для якісного виконання завдань. Що ви зробили для цього?»

Буваю й HR-менеджером. Втратили головного сержанта роти, і в тебе є 15 хвилин визначити, кого поставити на його місце. Спілкуєшся з людьми, розпитуєш і вирішуєш хто якісно замінить. Так само, коли хтось звільнився чи переводиться, і треба нового головного сержанта батальйону, шукаю людину, яка б впоралася. Коли не хоче, боїться — гарантую підтримку і потім якщо є складнощі, допомагаю розібратися, підказую, направляю.

Якщо командир роти після військової кафедри і без досвіду, все тримається на сержантах, котрі воювали 2014-2020-го

Якісні менеджери — а в нас є заступники директорів великих компаній — розуміють, що таке Human Resource Management, і спокійно справляються, хоч раніше навіть не служили в армії. Людина ж після військової кафедри на посаді командира роти не завжди впорається, а це відповідальність за людей, озброєння, техніку. Якщо такий недосвідчений командир має одного-двох сержантів, котрі воювали 2014-2020-го, то все тримається на них. А він вчиться. Якщо здібний освоїти все, за що відповідає, то залишається. Інших міняють.

Було б добре, якби я міг сам проводити рекрутинг бійців у бригаду. Наприклад, людина нам підходить і хоче до нас, тоді пишу рапорт, його візує командир — швидко поповнюю підрозділ якісними бійцями. Можу хоч зараз зібрати взвод знайомих. Знаю чоловік 30, хто не хоче йти у військкомат і нову бригаду, де все хаотично й дезорганізовано. Їм цікаво піти в бойову військову частину і розуміти завчасно, яка буде спеціальність. Хтось хоче бути снайпером, хтось сапером. Але на рівні воєнкомату це важко вирішувати. Там, у першу чергу, зацікавлені виконати план із формування нових бригад.